El campeón que no decide

Por qué España no controla el rumbo de su industria aeronáutica.

Primera entrega de una serie sobre la soberanía industrial aeronáutica española.

 

INTRODUCCIÓN

En 1971, cuando Construcciones Aeronáuticas entró en el consorcio europeo que años después se llamaría Airbus, España aportó una pieza muy concreta, el estabilizador horizontal de cola de los primeros A300. Era una contribución modesta y digna, la de un socio pequeño que se ganaba el sitio con trabajo bien hecho. Medio siglo más tarde, la industria española sigue fabricando ese mismo estabilizador, más moderno, en fibra de carbono, pero conceptualmente el mismo, junto a alas y fuselajes para los aviones de medio mundo. Lo que no ha conseguido en cincuenta años es decidir qué avión fabrica.

Esa frase resume el problema. España no carece de industria aeronáutica, sino de un centro de decisión capaz de convertir esa industria en soberanía. Posee fábricas, ingenieros, programas y una facturación que la sitúa entre los grandes de Europa. Le falta la única cosa que transforma todo eso en poder, el control sobre la arquitectura del producto, sobre la propiedad intelectual y sobre el lanzamiento de programas propios. El problema español no es la escasez de empresas ni de talento; es la ausencia de un actor nacional que reúna las capacidades dispersas y las convierta en rumbo. Otros países llaman a eso un campeón nacional, una empresa capaz de diseñar y de decidir, no solo de fabricar. España no lo tiene.

Una pieza impecable a la espera de un avión que diseñará otro. Desde 1971, España domina la fabricación de componentes de primer nivel; la arquitectura del aparato que los alberga sigue decidiéndose fuera. Imagen conceptual generada por IA.

 

1. Tres verbos que no son sinónimos

Para entender por qué una potencia industrial puede ser, a la vez, un actor subordinado, conviene distinguir tres operaciones que el debate público confunde. Ensamblar, integrar y decidir no son grados de una misma escala; son funciones distintas y cada una otorga un poder distinto. Toda la posición de un país en la industria aeronáutica puede leerse en cuál de los tres verbos domina.

Ensamblar es montar una plataforma que ha diseñado otro, con piezas y planos que llegan de fuera. España lo hace de maravilla. La línea de ensamblaje final del A400M en Sevilla, la del C295, la conversión de aviones cisterna sobre célula A330, todo eso es ensamblaje de altísimo nivel, generador de empleo cualificado y de orgullo legítimo. Pero el ensamblador captura horas de trabajo, no márgenes de diseño; vive de cargas que otro reparte, y cuando ese otro las reasigna, no tiene voto.

Integrar supone subir un escalón más arriba. Consiste en combinar sistemas, sensores y software en un conjunto que funcione, una tarea de gran valor que España domina en parte, sobre todo a través de Indra, su única empresa tecnológica de defensa con verdadera musculatura, fuerte en electrónica, mando y control y segmentos del espacio. El integrador decide cómo encajan las piezas y retiene parte de la propiedad intelectual; no decide cuáles son las piezas ni cómo es el avión que las alberga. Su autoridad termina donde empieza la arquitectura de la plataforma.

Decidir es el último peldaño, la función soberana; es ejercer la autoría industrial sobre el producto. Significa poseer sus datos de definición, controlar su evolución, autorizar o vetar su exportación y fijar el ritmo de su fabricación. Quien decide, diseña; quien diseña, manda, captura el mayor margen y se queda con la capacidad de evolución futura. En esta tercera función la presencia española es escasa. España decide en nichos concretos, en ciertos sensores, en software de misión y en parcelas del espacio, pero lo que no tiene es capacidad de decisión sistémica. Decide de forma fragmentaria y subordinada, nunca sobre el conjunto.

 

2. El cuatro por ciento que lo explica todo

Airbus concentra más de la mitad de la facturación de defensa española. Según los últimos datos consolidados de la Dirección General de Armamento y Material, el consorcio reunió en 2022 el 53,9 % de los ingresos del sector, en torno a 3.300 millones de euros; sumado a Navantia, Indra y la antigua Santa Bárbara, cuatro empresas acaparan el 73 % del negocio. Sobre el papel, una concentración envidiable, un campeón en cada vértice.

El problema asoma cuando se separa la cuota de mercado del poder de decisión, que no son lo mismo. El Estado español posee algo más del 4 % de Airbus a través de la SEPI, frente al 10,8 % que controla cada uno de sus socios públicos, Francia y Alemania. Una consejera española, Amparo Moraleda, forme parte del Consejo de Administración de Airbus desde 2015, y lo presidirá desde octubre de 2026, convirtiéndose en la primera persona ajena al eje franco-alemán que preside Airbus en medio siglo de historia. Pero Moraleda es consejera independiente, no representante del Estado. Ocupa el puesto que el pacto de accionistas reserva a un candidato español, pero su deber legal es con Airbus y con el conjunto de sus accionistas, no con Madrid, ya que un consejero independiente no defiende intereses nacionales, sino que vela por la empresa. La presidencia del consejo, además, es un cargo de supervisión, no de gestión. Fija la estrategia general, la sucesión y los nombramientos, mientras las decisiones industriales del día a día, dónde se diseña cada programa y hacia qué país viaja la carga de trabajo, las toman el consejero delegado y su comité ejecutivo. Así pues, una consejera española presidirá el órgano que vigila, pero no gobernará el que decide. Por eso ninguna presidencia española corrige un desequilibrio que se mide en capital y en fábrica, no en actas del Consejo.

La historia de esa participación es casi una alegoría. Cuando CASA se integró en EADS en el año 2000, el Estado recibió un 5,42 % del nuevo gigante; en 2013, un pacto con los socios públicos alemán y francés obligó a España a rebajar su peso al 4,13 % a cambio de algunos derechos, entre ellos el de tanteo si uno de los socios vendiera. En 2017, el propio Tribunal de Cuentas recomendó elevar de nuevo la participación para acercar a España a la posición de Francia y Alemania, pero esa recomendación sigue durmiendo. Así, mientras Bruselas predica autonomía estratégica, Madrid conserva un asiento minoritario y la costumbre de no reclamarlo.

 

3. La erosión del primer nivel

El problema no se limita, sin embargo, a la cúspide del sistema. Donde el diagnóstico se vuelve más serio no es en lo que España no controla, sino en lo que está dejando de controlar. La capa tier-1 de aeroestructuras, esto es, los proveedores de primer nivel que fabrican alas, fuselajes y empenajes completos, ha sido durante años una fortaleza nacional, y se desliza hacia manos ajenas pieza a pieza, no por una conjura, sino por la lógica fría del mercado.

Aernnova, líder mundial independiente en su segmento, facturó casi 1.000 millones de euros en 2024 con más de 5.800 empleados y cerró el ejercicio en pérdidas; su capital está mayoritariamente en sociedades extranjeras y depende de Airbus para más de dos tercios de su cartera. Aciturri, el otro gran nombre, vendió en 2024 el 51 % de su división de aeroestructuras a la belga Sonaca. Las dos compañías presentaron la operación como la creación de un campeón europeo de aeroestructuras y capaz de competir como tercer actor independiente mundial. Pero el motivo de fondo que la propia Aciturri declaró fue otro, la falta de carga de trabajo. Cuando a un proveedor español le faltó trabajo, la solución no fue diseñar un producto propio que le diera autonomía; fue ceder el control a quien sí accedía a contratos. Y detrás de esa cesión late una ausencia, la del Estado que no supo garantizarle programas nacionales con los que sostener su viabilidad.

Ese episodio condensa la idea estructural que une todos los casos, porque el problema no es que entre capital extranjero, sino que las empresas españolas dependen casi por completo de programas que diseñan otros. Sin un programa nacional que las sostenga, su único activo negociable acaba siendo el control. Perder el tier-1 no es perder unas fábricas; es perder la capacidad de ser, mañana, contratista principal de un avión propio. La propulsión repite el patrón en su forma más aguda y es el centro de gravedad del problema. ITP Aero, el único fabricante español de motores con competencia tecnológica real, pertenece en cerca de un 80 % al fondo estadounidense Bain Capital, que la compró a Rolls-Royce por unos 1.600 millones; la representación española en su capital, encabezada por un 9,5 % de Indra, es minoritaria. El problema no es solo quién posee ITP; es quién decide en qué programas participa, qué tecnologías desarrolla y hacia dónde orienta su inversión. España no gobierna el corazón del avión y ese es el vacío más caro de cerrar, porque un motor no se improvisa en una década. España puede construir un avión sin diseñar su motor, pero lo que no puede es liderar un sector aeronáutico sin dominar la propulsión.

 

4. El billete de pasajero

Volvamos al estabilizador del principio, porque encierra la moraleja completa. La decisión de integrar a CASA en el embrión de Airbus, en 1971, y de privatizarla dentro de EADS en el 2000, fue una de las más trascendentales de la historia industrial española y se tomó con argumentos razonables. España aseguraba carga de trabajo y supervivencia, acceso a programas civiles de éxito mundial que difícilmente habría alcanzado sola y una huella que hoy sostiene más de catorce mil empleos directos y centros de la talla de Getafe o Sevilla. Ser proveedor de primer orden del mayor fabricante de aviones del mundo es una posición industrial fuerte, pero el problema es la otra mitad del balance. A cambio de esos beneficios inmediatos, España entregó algo cuyo coste solo se cobra a largo plazo, como es la capacidad de diseñar su propia arquitectura industrial.

El país creyó comprar un asiento en la mesa donde se decide el futuro aeronáutico de Europa, pero lo que en realidad compró fue un billete de pasajero en un tren cuya ruta fijan otros. La diferencia es la que separa al actor geopolítico del taller de lujo. Un taller de lujo fabrica el mejor estabilizador del mundo y espera a que le digan para qué avión; un actor decide qué avión quiere y a quién se lo vende. España lleva medio siglo perfeccionando el estabilizador.

La pregunta que abre el siguiente artículo de esta serie no es por qué España no tiene un campeón aeronáutico. Es por qué otros países que en los años noventa partían de una base industrial igual o inferior a la española sí controlan hoy el rumbo de su propia industria aeronáutica. Corea diseña su propio caza y Turquía exporta sus propios drones a treinta y cuatro países. La diferencia entre ellos y España no estuvo en las capacidades de partida, sino en qué decidieron controlar y qué aceptaron delegar. Corea y Turquía usaron la carga de trabajo para construir autoridad de diseño; España convirtió la carga de trabajo en un fin en sí mismo. Esa, y no la de partida, fue la decisión que lo cambió todo.